如何治疗白癜风最好 http://www.txbyjgh.com/m/《走进名科室》本期语录——“科主任在临床上必须有过人之处，别人做不了的，你能做，别人做不下来或出了问题的，你能弥补，这是做科主任最低的要求。”
之后，要把科室内部管理和人才梯队做好，提高团队运作的效率；
最后，还要长于与各方沟通，为科室和学科发展争取更多的资源，这是对科主任更高层次的要求。从没经验到有经验，任何科主任都要经历如此的发展过程。”
医院耳鼻咽喉头颈外科主任肖水芳如是说。
这是他对自己科主任经历的总结，也体现了他的管理思路。
01小科室，大学科
医院(医院)耳鼻咽喉头颈外科，在国内耳鼻咽喉头颈外科领域颇有名望，尤其是头颈肿瘤的临床及基础研究，位居国内领先水平。
肖水芳自年担任科主任一职，经过十多年的潜心经营，耳鼻喉头颈外科被他打造为一支充满战斗力的劲旅。
而他自己，也在科主任的“修炼”道路上，实现了一次又一次的蜕变。
肖水芳主任年考入北京大学医学部，年本科毕业考入该校研究生院，年获得耳鼻咽喉头颈外科专业医学、临床医学硕士学位。
当时，我国耳鼻咽喉头颈外科学的发展较为滞后，与国际水平存在较大差距，为了了解学科前沿动态，两年后肖水芳赴日本留学，一待就是七年。
他于年获日本医科大学临床医学博士学位，随后进医院头颈外科、医院头颈外科临床研修，这都医院，头颈外科工作较为领先，在这里，肖水芳学习到了十分宝贵的知识和技能。
“留学对我来说是很重要的经历，开阔了眼界，了解国际同行都在做什么，明确了目标。通过这段经历把先进的东西带回来，对自己、对学科的发展是一条捷径。”
回国之后，肖水芳以卓越的表现，于年升任科主任一职。
医院综合实力雄厚，耳鼻喉科在前三任主任的耕耘下，学科发展较为均衡，学术地位靠前。
但与国外相比，许多新技术、新疗法尚未开展，微创治疗、术后头颈修复等项目与国外有较大差距。
肖水芳渐渐熟悉了国内学科发展情况，提升科室发展的思路也逐步明晰。
他将工作重点首先放在了头颈肿瘤的激光微创治疗上面，一方面，它是耳鼻咽喉头颈外科新的探索领域。
另一方面，微创治疗将会是头颈外科的一个新的发展方向。
“我们在国内最早一批做激光手术，刚开始，别人不理解也不信任，做的病例多了，效果才得到医生和患者的认可。”
此外，肖水芳还把头颈肿瘤的综合治疗提升到了新的高度，传统的手术结合放疗、化疗，使以前没有机会保喉的患者得以保留，延长了生存率，提高了患者的生存质量。
对于晚期头颈肿瘤患者而言，手术切除是治疗的第一步，术后修复对恢复至关重要。
在肖水芳主任的带动下，科室开展了局部皮瓣修复、游离皮瓣修复等新技术，切实解决了患者的问题。
其次，肖水芳主任弥补了科室无内窥镜手术的空白，他回国的第二年就积极倡导这项全新的技术，用于鼻窦炎、鼻息肉、鼻眼相关手术,鼻腔内肿瘤、经鼻的垂体瘤手术、以及颅底和咽旁肿瘤等疾病的治疗。
肖主任说：“科室的基础非常好，我按照自己的思路开展了新的技术，这样别人能做的，我们也都能做。以这几个系列为主打，亚学科更加细化，如耳科、鼻科、咽喉科、头颈外科都取得了进步。”
耳鼻咽喉头颈外科在普通百姓眼中是小科，实际上涉及到的病人数量非常多，肖主任将科室定位于“大学科”，为患者提供全面的服务。
一方面，大学科指各个专业均衡发展，不存在业务短板。
经过十多年的发展，耳鼻咽喉头颈外科在耳、鼻、咽喉和头颈各领域都有较为深入的研究，在核心期刊发表文章70余篇，申请国家和部委级各项基金项目10余项。
另一方面，大学科还包含领先的学术地位。
肖主任说：“医院是一流的医院，我们科室也要做一流的科室，我作为学科带头人就要在学术界占有一席之地，带动医教研齐头并进。
我们和理想的状态还有距离，要清楚自己的不足，并不断努力。”
02科室人才管理“三步经”
在肖水芳看来，临床上的技高一筹是对科主任最低的要求，如何提高整个团队的运作效率，才更加考验“一科之长”的能力。
肖水芳主任将人才培养作为科室重点工作，打造出了梯队合理、团结向上、充满活力的医疗队伍。
首先，肖主任十分注重人才梯队的培养，并将之纳入科室的重头工作。
为了与逐年增长的门诊量相适应，医院争取，补充一到两个新人。
他说：“医院有编制的限制，医院知道科室的现状和需求，向院长汇报我们的人才计划，并说服领导计划的合理和必要，这样才能保证一部分人退休后有新的力量加入。”
其次，肖水芳人才观的精髓是“物尽其才，人尽其用”，为每位员工提供得以发挥的空间。
“科主任必须善于发现每个人的能力，了解员工能做什么、做到什么程度，并给予足够的成长空间。”
为此，肖主任鼓励大夫外出进修学习，到全国乃至国外特色的耳鼻咽喉头颈外科实地观摩，学成归来之后，科室为其提供相应的条件和设备，支持大夫开展感兴趣并且擅长的项目，最终促成学科全面而持久的发展。
在这种人才观的影响下，科室整体氛围活跃，充满了活力和战斗力，各项全新技术、改良技术不断涌现。
其三，肖水芳认为，对人才实行精细化管理，并不意味着自己就是操作风筝线的角色，总是把“风筝”牢牢控制在自己手中。
相反，他把放权作为提高员工积极性和归属感的重要举措。
肖主任说：“该放权的时候一定要放权，科主任提出自己的目标，下面的大夫有各自的决策权和处事方法，最终结果对科室有利就行。
大家都忙起来，科主任有闲暇做更高层次的事情，这才是合格的科主任。”
在他的倡导之下，耳鼻咽喉头颈外科各个亚专科，既相对独立，又相互协作、团结互助，科室以团体姿态蓬勃发展。
（注：本文原文报道源自《国医》杂志，尊重原创，转载请标明出处）
